FFI 2019 Global Conference に参加して、戻ってくる道中で昔の事を思い出しました。 執行役員の方々にはお話した部分もあるかと思いますが、自分にとってのFFIカンファレンスの意味を改めて振り返ってみました。 （写真は今年の Kelin Gersick氏のセミナー風景:大入り満員でした） 2009年 NewYork 10年前の2009年NewYorkマリオットホテルには、武井さんに誘われて初参加しました。宿泊は相部屋をお願いしました（笑） 武井さんは既にアドバイザーで実践されていたのに対して、自分はただのNON-famiry幹部のサラリーマ ンとして参加したので知り合いもおらず、アウエーな感じがすごくしました。 今のFBAA認定講座もなかったので、FBアドバイジングに関する用語も知らないので、たぶんチンプンカンプンだったはずです。 カンファレンス終了後に、武井さんとちょっとだけＮＹ観光をした写真が残っています。 この時の参加した成果は多大なものがありました。自分が社員として真横で関わっている事業承継のプロセスについて、Lansbeerg先生のレクチャーで悩みが氷解したことで救われました。この時の「実践的な経験の集約から学ぶ」ことの重要性を実感する、という経験がFBAAの設立のきっかけとなりました。 このとき会場ホテルの中で西川さんと出会って、３人で情報交換を始めたきっかけとなったカンファレンスです。 2015年 London 所属していたＡ社の事業承継後の体制 も固まり、13年からFBAA認 定講座も始まって３回目の年でした。自分は大学教授の兼業も始まって、移行期にいたように思います。今では受講したセミナーの内 容はちっとも覚えていませんが、運営と講師の人達のレベルがとても高かったように感じたことは覚えています。 武井さんが他のメンバーと一緒にセッ ションを持ってプレゼンテーションされたことは記憶に残っています。 カンファレンに合わせて、当時会社で自分が窓口を務めていたオックスフォード大学院への奨学生を訪ねる口実で、オックスフォード周辺を家内と二人で３日ほどドライブしました。素敵な古都を訪ねた思い出になりました。 自分はこの翌年2016年3月にＡ社を退職してベンチャー企業に転じることになりました。 2019年 Maiami 今回大きく違っていたのは、自分の仕事です。自己紹介で「大学教授をしながら、老舗企業とベンチャー企業の社長のアドバイザーをしています」と言えることで、ぐっと距離感が近くなったように感じました。 各セッションにはFFI運営の担当者がいて、その人と講師の人とお話することができました。FBオーナーからFBアドバイザーになった人や、大学教授をしながらFBアドバイザーをしている人達と話がはずみ、仲良くなれました。

熊本県で地域課題に取り組むコワーキングスペース 「びぷれすイノベーションスタジオ」 において、「事業承継」・「共同創業」をテーマに開催された「中小企業のイノベーション－ベンチャー型事業承継－」セミナーで、パネリストを務めました。

2000年代前半から、経済産業省を中心として大学発ベンチャーの創出など、ベンチャー企業を生み出す支援が広く行われて来ました。しかしその一方で、同族経営の事業承継については、世間の関心を集めたとは言えなかったのではないでしょうか。 そしてその結果、既に皆様ご存知のように、日本全国で420万社ある中小企業のうち、175万社で後継者が不在という、圧倒的な後継者不足と廃業が予想される事態となっています。 私はFBAAで学んだ知識を生かして、経営コンサルタント及びファミリービジネスアドバイザーとして、現在、２つのタイプの経営者の方々の支援をしています。 一つは、60年90年と続く老舗企業の後継経営者の方々への支援です。そしてもう一つは、全く新しいビジネスにチャレンジするベンチャー経営者の方々への支援です。 私のクライアントの老舗の後継者のひとりは、「正直なところ、自分もまっさらなビジネスに挑戦したい」とはっきり言います。せっかく家業を引き受けたものの、余計なしがらみに囚われ、苦労が多いということのようです。 その原因として、社内のいろんな仕事のやり方が時代に合わなくなっており、ひとつひとつ修正する作業に多くの労力を取られているという点があります。 例えば、同じ事業領域で新しく設立されたベンチャー企業と老舗企業が、その新しい事業に取り組もうとした時に何が起こるかというと、 ゼロから始めるベンチャー企業の方が展開のスピードが速くなってしまう 老舗では社内の仕組みを現代のやり方に合わせていくことだけで、多くの労力を使ってしまう 特にシニア、ミドル、若手で仕事のやり方、ＩＴツールの使い方などが全然違う。というようなことが起きてしまいます。 一方でベンチャービジネスの経営者は新しいアイデアを持っているものの、会社の信用力や人的ネットワーク、資金調達力などの経営資源が不足し、その点で苦労しています。 FBAAのフェロー数人に聞いても、老舗FBの後継者が新事業にいざ取り組もうとしても、特に40歳以上のシニア社員たちが、新しい事へのチャレンジに抵抗感を示すことを経験しています。 一方で、後継者の側は、従来からの事業を否定的な目で見るため、すべてが古臭く見えてしまう傾向があるようです。従来事業からの知識、経験、ノウハウが、ちょっとした工夫やリフレームによって、新事業にも強力なリソースになることを見落とすケースも多い点に注意が必要となります。 一般的には、ベンチャー企業の経営の方が、リスクが大きくて難しいと捉えられがちですが、実際は、老舗の後継者が時代の変化の波を乗り越えて、新たな要素を付け加えて、既存の事業を存続させていく方がより難易度が高いように思います。 後継者が、古くから行っている事業に新しいビジネスを付け加えることは、起業家がゼロから新しいビジネスを立ち上げるよりも難しい場合が多いのです。そこで近年では「ベンチャー型事業承継」というあり方が勧められています。 「ベンチャー型事業承継」について、近畿経済産業局が、ベンチャー型事業承継の啓発イベントと後継者予備軍を対象にした連続講座を実施している中で、次のように定義しているのでご紹介させてください。 「『ベンチャー型事業承継』とは、経営を新たに引き継ぐ者が先代から受け継ぐ有形・無形の経営資源をベースに、新規事業、業態転換、新市場参入など新たな領域に挑戦することを表す。」 そして、近畿経済産業局によれば、「家業の経営資源があるからこそ生み出せる新たな可能性や、事業承継ならではの苦労や克服に向けた取組を共有する場を設け、若手後継者が新しい取組にチャレンジする機運を醸成します。」という趣旨で今年度からさらなる支援を行ってゆくとのことです。 ベンチャー型事業承継により後継者がスムーズにビジネスを引き継いでいくためには、ファミリービジネスアドバイザーにも、さらなる能力が要求されるようになります。 近年、ファミリービジネスの研究者の中にベンチャービジネスの分野から来ている人が増えているのもそのせいではないかと見ています。 早稲田大学のMBAでファミリービジネスの研究をしている長谷川博和教授もそのような一人です。個人で起業家に投資するベンチャーキャピタルを立ち上げたベンチャービジネス分野の第一人者である長谷川氏が、現在、ファミリービジネスの研究のリーダー的存在になっておられます。 長谷川先生には2017年7月にFBAAの定例セミナーでも講演していただきました。FBAAが目指しているＦＢアドバイザーの役割と方向性を我々と共有して頂いています。今後とも連携してこの分野を深堀していきたいと願っています。 ファミリービジネスアドバイザーにはベンチャー経営者支援のための単純なアドバイスを超えた、より複雑な経営環境への洞察が求められます。だからこそ、ファミリービジネスアドバイザーが活躍する場面もますます増えていくと思います。 後継者が新しいビジネスにチャレンジできるよう、ファミリービジネスアドバイザーは新しいビジネスの知識を持っていなければいけません。また、古い組織運営のやり方を根本から更新する作業を手伝えるようになる必要があります。

「Work is Lifeは悪ですか？」と問いかけると、たぶんほとんどの人から、良いことではない、という返事が返ってきそうです。 働くことは苦役である、という考え方を多くの人が持っていて、できれば働かなくて済むことを願っているようでもあります。 それは、自分の時間は自分自身のものであって、その一部分を賃金の対価として売り渡しているという発想からきているのでしょう。 これまで資本家と労働者の対立軸でもって、働くことを考える時代が長く続きました。自らオーナーとなって仕事を生み出すことが難しい時代に浸透した考え方が、いまだに残っているのかもしれません。 一方で、ベンチャー起業家としてビジネスを生み出し実行していく働き方は、労働者のそれとは全く違います。また、起業家とファミリービジネスのオーナーは似通っていると思います。自らがオーナーシップを持って働いているので、言い換えれば雇われ人ではないということです。 働くということを、己のビジョンやミッションから考えると、全く違う受け止め方ができると思います。 ビジョンに基づくとはこういうことです。自分が実現したい製品・サービスを思いついて、それを多くの人に届けたいという情熱から働くならば、その仕事をする労働者のオーナー（指揮命令者）は自分自身になりますから、そこには、使う側／使われる側の対立はあり得ません。 自分から望んで、働きたいだけ働くのです。自分のミッション（使命）に基づいて働く場合も同様でしょう。自分の役割としてこの仕事に就いていると思えるのであれば、どれだけ長い時間拘束されても不満は出てこないでしょう。 もちろん、体が健康でなければ続けられないので、自ずと仕事にかけられる時間にも限界があるでしょうが。この場合も自分の自発的な意思に基づいて働いているはずだからです。 時にオーナー企業が「ブラック企業」と言われてしまう原因も、オーナー自身が勘違いしていることから起きているように思われます。使われる側の社員を自分と同じように働く人だと悪気なく思い込んでいるのです。 自ら自発的にビジョンを持って長時間働くことが苦にならない人間（オーナー）から見ると、同じ仕事に携わってはいるが、雇われ人として時間を切り売りしている社員の気持ちは到底判らないのでしょう。 起業家として事業を生み出してきた能力が高いオーナーほど、普通のサラリーマン的な働き方は理解ができないでしょう。 人は、自らの意思で思う存分働けると幸せになれるのではないでしょうか。なぜなら、仕事自体からの満足感ももちろんこと、その方が成功確率が高まるからです。同じ仕事に人の倍の時間が掛けられるのであれば、比較して競争優位に立てることは明らかでしょう。 皆さんは、現代の労働法で決められている労働時間が、どれくらいの比率か計算してみられたことはあるでしょうか。 365日×24h＝8,760時間ある中で、働く時間は、年間営業日日数243日×8h＝1,944時間（残り：6,816時間、77.8%）となっています。 人は生きていくために最低必要な睡眠や食事などの時間を除いても、一般的な労働時間と同じくらいの時間を持っています。だから、理論的には２つの正社員の量の仕事ができることになります。 それが普通できないのは、ひとつの正社員の仕事で十分に疲弊してしまって、その回復に同じくらいの時間を費やしてしまうからでしょう。 もちろん、子育てや介護などの家族関係の時間に使われることが想定されているから、労働法の規定があるのでしょうが、孤独に一人で生きている人にとっては、時間は持てあまされていて、時間消費型のゲームなどの娯楽が活況を示しているのでしょう。 もしも、仕事が苦になるものではなくて、正社員の倍の時間を楽しく働けて、事業が成功するのであれば、これほど幸せなことはありません。 創業者はベンチャー起業家だったはずです。ファミリービジネスには、そのときの記憶がどこかに残っていて、ハードワークは善だという意識が残っているように思います。 ファミリーメンバーとして、自らのビジョン・ミッションと一致した仕事について、成功できればこれに勝る幸せはないでしょう。 ファミリービジネスにおけるビジョン・ミッションを示した家訓や創業訓を振り返って、自分達の仕事がそれらと現在も一致しているならば、社員にとってもハードワークは喜びとなるはずです。 苦役に思える仕事は長続きしません。喜びを感じて働いている社員が多くなければ会社は発展しません。だから、Work is Life ととらえて仕事ができる人達の集まりによって永続する企業となれるのだと考えてもよいのではないでしょうか。 ファミリービジネスの後継者は、社員が自ら意欲的に働けるように、共有できる新しい時代のビジョンやミッションを作り出すことが求められ、ファミリービジネスアドバイザーはその支援をする役割も持っています。

2020年に東京で再びオリンピックが開催されることが決まり、話題となっています。 1964年（昭和39年）という年は、自分は生まれたばかりだったので、かろうじて想像ができるくらいです。 同族経営について、当時はどのように考えられていたのか、とても興味を持っています。 日本の経営者の意識というのは、戦後の高度成長の頃、すなわち前回のオリンピック以降に大きく変わったのではないかと私は推測しています。 つまり、大企業が大きな雇用の担い手となって、グローバルの展開していく中で、同族経営は、陽の当らない、遅れた仕組みであるということが強調されてきたようです。 以下は当時の経営者向けの実用書からの抜粋です。 この本が出版されたのは1966年、東京オリンピックの2年後です。 少々長くなりますが、引用いたします。 ＜引用開始＞ 新しがり屋の社長、特に2代目の若社長などに見られる悪い傾向が1つある。 それは「同族会社の欠陥は家族臭があることだ。さあ、わが社は、この家族臭を吹き飛ばそう」などと力んで、その結果会社をまずくさせてしまう。 一体、家族臭の何処が悪いのだろう。大学出の2代目社長はこういう。 「従来、封建思想が徹底的に家庭の中に持ち込まれ、家父長制という形態がとられた。国家と家庭は親子のような関係と言うように叩きこまれた。 それは企業体においてもそうであり、経営者は親であり、社員は子であった。 だから、社員は国家が最大の親であり、経営者が親であり、また家では肉親の親と言うように3人の親を持つわけだ。 だが、戦後、民主主義の世の中になり、家父長制も崩壊した。そして20年を経過した今日、企業内に家族臭を持つなどというのは、時代錯誤も甚だしい」と。 確かにそのような家族臭は、今日持ち続けるのは得策ではないだろう。 だが、真の家族臭というのはFamiliar（親しい、親密な、心安い）と言うことである。これが今日の企業経営にどんなマイナスになるのだろうか。 また、ここで1つ思い起こしていただきたいことがある。それは、私たちは、何千年と言う古い歴史を持つ日本に住んでいる。生活をしている。そこには日本人独特の風土性があり、思想がある。私は家族的であると言う事は、 日本的なものの1つだと思う。大いに結構ではないかと思う。 しかし、そうは言うものの企業経営イコール家族的ではない。 あくまでもビジネスの原則に則り、潤滑油として家族臭を使うことである。 （「同族会社の経営法」昭和41年7月15日発行　田中要人著　池田書店） ＜引用終了＞ この若社長のように「時代錯誤」であるものとして同族経営を否定してきたのが、これ以降の世の中の風潮だったのでしょう。 この著者は、新しがり屋の若社長に見られる「悪い傾向」ととらえていたことが興味深いです。 100年企業、200年企業を育てていくことを考えると、直近の50年間に変化してきた風潮が、改めて検討されてもよい時期にきているのではないかと考えています。 ７年後の２度目の東京オリンピックの時までには、グローバルスタンダードでの、同族経営についての理解が深まっていることを期待しています。

経済成長の停滞と大企業の雇用縮小 今現在の日本を概観してみますと、団塊世代の経営者は、高度経済成長を背景に、事業規模拡大をしてきたので、停滞期のビジネスには慣れていない。 団塊ジュニアは、大学を出て就職したときには、高度成長もバブル経済も終わっていて、停滞の中でもがいてきている。 大企業はＩＴの普及もあって、ホワイトカラー特に中間管理職は不要になって、創造性の高い即戦力人材のみを採用するようになっている。 物つくり系の企業はアジアに生産拠点を移して、日本国内の工場を閉めなければやっていけなくなってきた。 主要な大都市以外の地方では、高齢化が進んで、商店街など後継者がいないままにシャッター通りになっていっている。 地域経済の担い手 こういう時代にあって、将来の雇用の受け皿として、家業を見直す必要が出てきているからではないでしょうか。 ご存じの通り、地域に根差した産業は、ファミリービジネスの形で支えられています。 もちろん、親の世代がやっていた、そのままの形で事業を継いでも、顧客がついてきてくれない事業は多いのかもしれません。 それでも、時代のニーズに合わせつつ、顧客の満足を得る方策を苦心して、事業を発展させている後継ぎもいます。 就職活動で就職先企業を見つけられず、フリーターになって定職を持たない若者が増える中で、雇用の受け皿となる地域密着の企業が自信を持ってビジネスを展開していけないものでしょうか。 就職活動では一部のブランド企業に応募が殺到しています。　大企業にだけ、ビジネスのチャンスがある訳ではないにもかかわらず。 もちろん恵まれた環境で仕事ができ、報酬もそれなりに良いからそちらに目が行ってしまうのでしょうが。 一方で中小企業にも多くのチャンスがり、働き甲斐があるはずです。 ファミリービジネスのオーナー経営者が、自分たちの強みと脆さを自覚して、積極的に経営にチャレンジして行くより、日本の経済の活路はないのではないかと私は考えています。 ファミリービジネスと起業家精神 かつてのベンチャービジネスのブームも下火になってしまっていますが、老舗の会社ほど、時代のニーズをくみ取って、自己変革を怠らないものであります。 今の流行りの分野で起業にチャレンジするのもよいですが、老舗企業が持っている本質的な強みを、未来に向かって創造的に組み立てなおす作業もエキサイティングで取り組み甲斐があるはずです。 ファミリービジネスは、ベンチャービジネスと同じ創造性のある起業家精神を持っていなければ、永続的に発展できないものです。 次の世代の事業承継者には、この点を良く理解してもらって、残すべきものと変えるべきものを峻別して経営に取り組んでいってもらいたいものです。 我々の協会の役割は、それをサポートしていくことだと考えています。協会の発足にあたり、会員の皆様からのご支援をお願い申し上げます。

私はこれまで10年以上にわたって東京のＮＰＯの理事として活動する中で、ベンチャー企業経営者のビジネスプラン作りをお手伝いしてきました。 そのＮＰＯはMIT-EFJというビジネスプランコンテストを主催している団体です。 そこでの経験を通じて、 「会社を永続させることの難しさ」と 「ベンチャー企業を生み出す難しさ」は 似ているように感じています。 ファミリービジネスの事業承継の支援と、ベンチャー育成には共通点が多くあると考えています。 むしろ、ファミリービジネスが時代に合わせて自分達の事業を変革するということは、新しい事業をゼロから立ち上げることよりも多くの困難を伴うものだと思います。 ひとつのビジネスが成長して衰退していくライフサイクルは、ひとつの山のような形をしています。 第一世代→第二世代→第三世代→第四世代と山が並んで、その稜線をつないでいくことで、ビジネスは維持されていきます。 発展している会社は、この山がだんだん大きくなっていくということでしょう。 衰退していくのは、この山をつなぐ作業に失敗したからではないでしょうか。 日本は老舗大国です。 つまり、日本人は会社を永続させる能力があるのですから、ベンチャービジネスを生みだす能力も持っているはずです。 自分達のすぐれた能力に気付いておらず、また、新規事業立ち上げにおいての支援の仕方が上手でないのかもしれません。 日本がこれからも経済的に発展していくためには、 ファミリービジネスに対する理解を深めた上で、事業承継を支援することと、 新しいベンチャービジネスを生み出す力を発揮すること、 の２つが車の両輪となって機能する必要があると私は考えています。 ファミリービジネスアドバイザー認定講座の中でも、事業承継と新規事業育成について、皆さんと一緒に考えていきたいと思います。